人瑞人才张建国：勇于开拓，自我革新，创造美好未来（完整版）

  【天极网IT新闻频道】近日人瑞人才在其公众号发布公司创始人兼CEO张建国在公司2024年中规划会议上的内部讲话全文，在此次题为《勇于开拓，自我革新，创造美好未来》的内部讲话中，张建国鼓励员工面对新的充满挑战的大环境，向外勇于开拓，向内自我革新，共创美好未来。

  据了解，张建国此次内部讲话全文近6000字，其中包括结合人瑞人才业务对国内经济发展趋势所作的宏观判断、人瑞人才是如何将数字人才业务从第二增长曲线发展为*收入增长来源、人瑞人才业绩持续增长的动力源泉、人瑞人才的数字化转型进展、对人力资源外包服务的客户价值解读、人瑞人才的未来突破方向等等多角度深入阐述。

  人瑞人才是国内*的一体化人力资源服务及数字技术解决方案提供商，历经9年发展在香港主板成功上市。2021年人瑞人才提出“二次创业”，并在2022年正式推出新型的技术人才外包服务模式(DTO)，聚焦数字化与信息技术人才业务，全力打造第二增长曲线，距今不到3年的时间，人瑞人才该业务收入即从0提升至占公司总收入的39.2%。

  根据其此前发布的2023年报，人瑞人才2023年营收同比增长22.9%，达44.72亿元，经调整净利润达1.05亿元。其中人瑞人才2023年数字化与信息技术人才业务收入同比大幅增加225.2%，达到17.53亿元，占公司总收入的39.2%。

  以下为人瑞人才创始人兼CEO张建国此次内部讲话完整版：

  勇于开拓，自我革新，创造美好未来

  ——张建国在2024年中规划会议的讲话(2024年7月21日，嘉兴)

  昨天各业务部门介绍了上半年具体业绩情况，面对严峻的挑战，我们总体取得了一个非常好的成绩。同时我们看到，有些部门取得了很好的业绩表现，但是也有一些业务单元业绩较差，原因是什么？我们在面对压力的时候，应该如何求变？从昨天各业务单元的业绩对比，对我们每个人都有启示。

  我今天想讲，面对新的充满挑战的大环境，我们必须勇于开拓新的客户和市场，还有自我变革。我们必须要坚持自我革新。人瑞如果没有不断的变革就没有今天的局面。我们的客户也在应对市场的变化，客户需求的变化是必然的。我们怎么样才能在这个残酷的市场环境中活下来？只有向外勇于开拓，向内自我革新，才有可能持续发展，创造更美好的未来。这就是我今天要分享的主题。

  我们怎么样来看当下的市场环境？首先要看清大势。

  *个是数字化转型以及新质生产力的发展，给中国经济和行业带来了结构性的变化。数字化转型是实现企业高质量发展的必经之路，包括人瑞自己，这两年也大量投入资源进行数字化转型。中国的经济结构已经发生巨大变化，在充满变化的环境下，我们的需求在哪里？我们的客户在哪里？这个结构性的经济环境变化，给很多企业带来了危机，但危机中必然有新的机会出现，任何事物都有它的两面性。两年多以前，我们瞄准了新能源汽车行业，两年后的今天我们已经取得了不小的成绩，证明我们的方向对了，所以看清大势，可以帮助我们找到机会在哪里。

  第二个是我们国内的生产过剩、经济拉动不足，促使中国大量企业涌向海外市场，这是一个新的潮流。不出海就出局，去海外寻找新的市场，对国家来说是战略，对我们来说是机会。

  第三个是企业竞争与生存的压力下，降本增效成为企业管理的主旋律。很多企业都在讲降本增效，降本增效这件事对我们来说是好事，还是坏事呢？我认为既好，也不好。很多企业以前没有想过用人力外包这种模式，现在受降本增效的压力倒逼，选择外包的意愿增强了，这就是我们的机会。但同时客户对服务价格下降的需求，我们能不能满足呢？我们自己的生产效率有没有提高呢？这对我们提出更大的挑战。

  以上是大环境的发展趋势，在这个趋势下，我们应该如何去寻找增长点？

  数字化产业的发展是我们的主要方向。我们去年跟德勤一起发布的《产业数字人才研究与发展报告(2023)》测算出数字人才市场缺口大概在1千万以上，这将是未来5-8年的常态。这是我们巨大的市场机会。找到了机会点，我们要解决什么问题？这就要看我们的外部竞争力，面对竞争我们能不能中标？客户同时有七、八个供应商，我们能不能做得比别人快、比别人多，比别人好？

  我们的核心业务是人力资源外包，那么这对客户来说产生什么价值呢？那就是通过动态、高效的人力资源配置与管理为企业创造经济效益。什么叫动态、高效的配置？客户的项目一个月内需要快速到岗两、三百人，他自己做不到，但是我们可以帮他做到。当业务结束的时候，这些人的处置是巨大的成本，而我们通过人才复用可以有效降低客户人才安置成本。对于一个企业来说，多元化的用工模式，它是一个管理问题，是一个管理方法论的问题，不只是简单的硬性降低成本的问题，是人力资源管理新的价值理论，我们自己有没有透彻理解人力外包的理论价值？

  我们跟客户做交流的时候，能不能把自己的价值讲清楚、让客户理解呢？我们在2019年就出版了《经营者思维》，我们不能只是简单地把书送给客户，而应该自己好好研读，能够跟客户讲讲人力资源管理的问题。针对客户提出的问题，你能抓到他的痛点的话，人家马上就对你感兴趣了，就抓住了机会点。如果你不能抓住痛点，如何影响客户？这个机会你就错过了。我们的产品，它的更大社会价值是什么？我们能不能讲出来？所以，高效的人力资源配置与管理，就是我们产品的核心理论基础。

  对客户来说，降本增效、风险管理就是客户的痛点，我们如何满足这一需求呢？对人瑞来说，我们的招聘能力很强，对客户需求的快速响应也做到了，还有可定制化的专业服务能力，风险管理能力，这四个方面是我们公司的核心竞争力。如何提升我们的外部竞争力，就是我们的商业逻辑。

  提升外部竞争力，要从提升内在的竞争力着眼。只有提升我们团队的内部服务能力，才有可能在外部竞争中胜出。

  只有通过技术+管理的手段，有效提高我们的服务效率，才能打造内部的核心竞争力。

  我们推出了数字化管理系统——瑞智，在过去1年的使用中，我们的数字化平台开始发挥价值，有效提升了我们的工作效率，体现在数据统计分析更加清晰及时了。但是这还不够，远远不够。大家想象一下，为什么数字化平台这么重要呢？当我们的客户有需求的时候，这个月客户需要50个人，往往需求是在当10号、月中的时候下发。我们怎么把这个任务快速分发到各个小组里面去呢？以前是通过人工的方式来分发，现在通过平台马上就可以把目标分解，可能一个项目不是一个团队做的，有可能是两个团队、三个团队同时响应。当一个项目需求出现的时候，我们可以用*好的资源来响应，这是我们公司的竞争力所在，我们有一套组织体系来保障服务的效率与效果。

  怎么能做好组织协同呢？结合刚才讲的例子，对招聘在各个平台里面快速分解，每天可以实时看到达成情况，及时调整管理动作。这就是效率所在，这就是我们的管理价值。再比如一个比较大的项目涉及到全国很多城市，怎么能把客户*线的问题及时真实的反映出来？现在通过工作台，在客户端驻巡场的基层员工就可以把问题及时反馈出来，项目的负责人可以实时掌握真实一手信息，问题的暴露是不是及时了？我们的效率是不是提高了？

  大家想一想，我们同时为几百家客户提供服务，我们的服务模式不是把成型的产品储存在仓库里，客户有需求，一发货就送过来了。我们是从客户合同签订后才开始生产的。我们的生产过程就是服务过程，而客户需求又是动态变化的。所以我们怎么能把信息打通，对我们管理效率的提升，对客户的服务响应，都是有革命性的意义。所以这个系统不是简单的数据统计功能，它是管理模式的变革与升级。我们的管理人员，我们的副总裁、总经理、总监们有没有从战略高度来理解这个平台？这个平台在后面持续建设优化的过程中大家要高度重视和积极参与。

  对于这个平台价值感受*清楚的应该是李伯楠，从设计开始就是他亲自负责。但这个系统不应该只是李伯楠一个人用，而应该是全公司管理系统的核心。管理平台的建设在过去几年经历了几次挫折，但是我们的决心一直没变，在解决客户的痛点事情上再难我们也要做下去。这个系统与业务是紧密相连，现在只是打了一个好的基础，获得了行业和客户非常好的评价。但是这个系统要通过业务数据的不断产生才能更好发挥作用，如果一线的数据都不产生、不准确，你说怎么可能有价值呢？所以它一定是跟业务体系、跟管理体系，跟员工的行为紧密结合。当这个平台变成我们每一个员工的工作台，形成使用习惯的时候，我们的效率一定又会大大提升，我们在客户端的外部竞争力也将更强。

  我们经常讲商务、招聘、交付“铁三角”，这三个部门相结合，怎么结合，怎么实现“铁三角”？只靠个体员工的态度是不够的。靠态度，可能会有高效工作，但那是局部的、有限的，而整体的“铁三角”所发挥的高效能，只有依靠业务管理平台才能实现。这个平台对我们每个人都是有百益而无一害，这样的东西你要不要？我参与了这个系统平台的建设工作，与团队做交流，总体来说这个平台还是不错的，但是现在还只实现了三分之一的功能，还有三分之二需要去做。

  人瑞第二增长曲线获得成功的主要原因是什么？

  回想两年多以前我们这个道路是怎么走过来的，ITO事业部在2021年成立了一个探路的小分队，我们发现这个市场还是很大的，为了杀出去，2022年8月份开始组织变革，把大区拆开，把业务主力调入ITO事业群。回顾第二增长曲线的发展与成功的原因，*个我们选择了正确的方向，第二个是我们为了战略目标的实现勇于变革，在组织与人员上大胆调整。当初的变革放在很多公司来说很可能做不到，为什么？很多大区总、总监以前一个月奖金可以拿好几万，而进入ITO事业后客户是零，奖金是零，有多少人愿意去响应公司的变革呢？如果没有文化的力量，我们不可能完成变革。除此之外，是因为我们有一批认同企业的价值和事业方向的干部。

  如果当时没有变革，我们还局限在传统HRO的领域？我们能有今天的局面吗？所以要敢于变革，要有狭路相逢勇者胜的决心。我们从ITO业务的小白，变成行业的变局者。我们的能力越来越被行业关注，被客户认可。

  我们始终坚持以客户为中心，不断创新，坚决落地。我们从不简单模仿别人，不是打价格战，我们坚持通过产品创新、服务创新来创造价值。三年以来我们的第二增长曲线ITO业务能有今天这样的成绩，我们是怎么走过来的？核心是什么？大家想一想。

  我们今年上半年业务持续增长，原因又是什么？

  *，我们只关注机会和客户，不被外部的消极情绪和负面思想影响，始终在危机中积极寻找突破的机会;很多企业交流的场合里，大家天天叫苦喊卷，光喊卷有什么用呢？目前经济形势确实不好，我在人才面试中了解到很多公司在降薪、裁员，如果选择去埋怨社会有什么用呢？毫无意义，只会让我们的生命在埋怨一天天消耗!

  第二，我们具有明确的目标，并为100%达成目标全力以赴，业绩就是尊严。人瑞没有90%的概念，我们只有一个概念，就是100%。我们的目标制定经过严谨分析，经过努力是肯定可以做到的。2024上半年我们多数业务部门100%达成了目标，所以决心很重要。

  第三，我们具有强大的组织体系和制度保障，是一群人在奋斗，而不是一个人在奋斗。我们是一个组织体系，包括奖励体系、评价体系都是非常强大。

  第四，我们具有一个勇于开拓的团队，我们不集体躺平，我们不甘于平庸。

  我们今后的挑战是什么？

  从内部来说，通过数字化管理平台建设，形成高效的内部协同体系，真正把技术变成生产力，显著提高人效产能。我们的数字化管理平台真正形成“铁三角”的作用，这是非常核心的，只要做到了就能进一步提高我们的人效。

  从外部来看，满足客户“降本增效”的需求，在市场价格竞争中体现出人瑞的优势，并获得更多的市场机会。我们必须要通过提高内部的竞争力来构建外部的竞争优势。

  从产品端看，我们要敏锐洞察外部环境与客户需求的变化，创新服务产品，变革组织体系，提升管理能力。比如我们新的保险科技平台——瑞保，我们的客户基本都是行业头部客户，雇责险、员工的健康保险都是客户的刚性需求，而我们具有一手资源，要知道市场上很多同类产品都是多层经销，相比之下我们有价格优势，时效优势，服务优势，客户资源优势。怎么能体现我们的服务优势呢？就是要从内部，从外部，从产品几方面去寻找机会点，这是我们的挑战也是机遇。

  未来我们依靠什么去战胜一切困难，持续获得成功？

  一是坚持以事业为驱动，既有崇高理想，又能脚踏实地，一生做好一件事。我们给客户提供的服务产品一定是具有社会价值的，我们不打政策擦边球，不通过为客户扛雷。只有坚持做事业的初心，脚踏实地做事，我们的根才能扎得深，才能成为参天大树。比如我自己，从1995年起从事人力资源到现在30年，做过华为人力资源管理、人力资源咨询，到中华英才网，一直专注在人力资源这个领域。在公司上市的庆功会上，我说还要再干20年，一定把这个事情做好，让人瑞在中国人力资源行业内创造有价值的历史里程碑。一生做好一件事，是我的座右铭，我希望更多的管理者大家能一起坚持走下去。

  二是坚持以客户为中心，拥抱价值客户，深入挖掘客户服务价值，一切管理从客户出发。我们内部遇到问题的时候，不要找原因，不要推诿。我们内部的会议少一点，尽可能少开会，开短会，以解决问题为主。我们有些管理者开会喜欢讲空话、费话，啰里啰唆一大堆，既浪费大家时间，又不解决问题。要把开会的时间深入到客户一线，你会发现问题的解决很简单。

  三是坚持以奋斗者为本，不松懈，不堕怠，不论资排辈，不安于现状，敢于自我革新，能者上，庸者下，始终保持组织的战斗力。经过公司几年持续的奋斗，我们有一部分人开始懈怠了，不愿意吃苦受累。如果我们的部长都不做项目，只是宣派一下任务，统计一下数字，何谈能效？如果我们的总经理不见客户了，只是开开会提提要求，能开拓新的客户吗？能去攻坚克难解决客户问题吗？肯定做不好。我们要让组织不断革新，能上能下，能下能上，让组织始终处于激活状态。我们对事不对人，这个事情没做好，你不适合，那你就把这个位子让给别人，为什么？这个位子需要承担组织的责任，我们一定要对组织负责，只有公司强大了，大家才有更好的发展。

  四是为了适应外部竞争变化，必须不断动态调整组织与团队，加强内部管理，不断提升组织效能，构建外部市场竞争力。如果一家公司，它的管理层、组织架构多少年不变，它的业绩会好吗？肯定好不了!正因为我们2年前进行了组织变革，才会有第二增长曲线的成功。组织保持活力，才有战斗力。未来我们还会不断进行组织调整，这是一个常态。我们每个人要不断自我革新，才能跟上公司发展的步伐，不能安于现状。我们也希望有更多的优秀员工脱颖而出，承担更大的责任。

  人瑞要成为一家基业长青的世界级企业!我们所追求的是事业，而不是生意。我们的企业愿景是要成为中国造的世界级人力资源服务公司，我们今年开始有组织的向海外拓展，紧跟国家战略，我们顺势而为，这让我们有了成为世界级企业的可能性。

  回顾我们公司的发展，2012年别的公司都在做派遣的时候，我们提出了一体化人力资源解决方案HRO，我们*家客户是亚马逊，借此开始扎根服务互联网行业，业务快速发展，用九年时间在香港上市，这是我们的*增长曲线。

  我们的第二增长曲线，是2022年提出新型的技术人才外包服务模式(DTO)，经过两年时间快速增长，现在已经成为公司*收入增长来源。

  我们今天已经取得一个比较好的成绩，给公司发展带来新的希望。未来我们怎么持续突破呢？我们不只是人才的搬运工，从这里搬到那里，我们要成为人才生产的参与者、建设者，我们要构建人才生态链。

  大家想想，我们现在做项目拼的是专业、用心与努力，这不是人瑞*的服务优势，未来我们要打造人瑞自己独特的竞争壁垒，我们有的，而别人没有，那是什么？那是人才生态链，万码平台就在往这个方向努力。现在的万码还是在创业初期，比较艰难，但我相信两年以后一定会对人瑞的业务起到重要的价值和作用。构建人才生态链是我们未来的方向，我相信两年以后我们一定能看到它的雏型。

  前途一定是光明的，我们奔跑在正确的道路上，我们要充满信心，我们不躺平，永远向光而行。适者才能生存，我们必须有自我变革的勇气。相信相信的力量!

类型：广告