彭剑锋、张建国、孙波对话：人力资源管理新范式与经营者思维

  对话嘉宾介绍：

  彭剑锋教授，中国人民大学劳动人事学院教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长、创始人

  张建国先生，人瑞人才创始人、执行董事，曾担任首任华为人力资源副总裁、中华英才网总裁，人力资源专家

  孙波教授，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石人力资源管理公司总经理

  以下为彭剑锋教授、张建国先生、孙波教授在华夏基石首席人才官CHO班的对话部分内容节选：

  孙波：关于人力资源体系，我们过去更多谈的是建立职能体系、*优管理实践等等，但是今天大家谈及更多的是组织系统能力建设，张总创办人瑞人才以来，在帮助不同企业进行组织能力构建方面做了大量的工作。您怎么看待组织系统能力构建和人力资源，尤其是从过去职能化到今天组织系统能力构建这样一个关系呢？

  张建国：人力资源管理的演变过程经历了几个阶段，从人力资源的六大职能，后来到HR三支柱，从整个人力资源来说还是一个职能体系去思考问题。

  但是现在人力资源所遇到的问题跟之前不一样了，为什么不一样？因为外部的变化太快了，某个业务今年上半年不错，下半年可能就不行了。企业处于不断调整的过程中，使得我们人力资源管理面临挑战，比如说人才培训，有长期战略吗？招聘应届生，招进来经过一两年培养以后再去用，还是招聘现成的人才，来了就能用呢？比如开发，是我自己开发，还是找别人来帮忙开发呢？这些变化对人力资源管理的动态要求越来越高。

  对我个人来说，我作为公司的CEO，作为一个经营者来考虑的话，企业首先怎么活下去，然后再怎么发展。因为人瑞人才所从事的是人力资源服务行业，跟人力资源打交道比较多，但同时又是一家企业，我作为CEO，要保证公司的发展。如何来考虑人力资源部应该干什么？人力资源部应该干什么？就是人力资源部的定位跟作用来说，首先我们不要去考虑到它的职能的问题。

  孙波：首先跳出职能。

  张建国：对，基本的工作，这是我们的职能问题，这个不是目的所在。目的所在里面是什么？就是如何能提高人效。你就给我算一笔账，我们公司的收入情况是这样的，你的人员有多少，人均产能多少，对吧？人效比多少？也就是说我们发出的工资是多少，我公司的收入多少，成本跟收入之间的对比情况是什么样的。

  那我们人力资源部怎么去做到的呢？所以我们不能被动响应，业务部门需要什么样的人，我去给他招聘，招到就可以了，每个月的工资不要发错就可以了。如果是这样的话，可以说人力资源部在公司里面的作用很难真正发挥出来的。

  所以对我来说，一方面我是从公司整体的要求来看问题，同时我对人力资源部的要求也是根据公司的要求不断来调整的。所以从大的一个趋势来说人力资源管理的*大特点是什么？就是动态效应。

  孙波：动态效能？

  张建国：动态效应，人力资源管理是一个动态管理过程。这是一个非常大的特征。再一个我们所强调的是什么？就是人效。人效不等于人工成本低，如果工资水平定太低，很难招到真正的优秀人才，所以低成本并不一定能带来高收益。

  问题的关键还是我们如何提高人效，而激励体系、目标考核体系等都与此相关。人瑞人才的考核机制是非常细的，不同的业务部门、每个岗位都有差异。

  对于企业管理，我认为*核心的问题就是PDCA，你能持续的不断去改进PDCA，把一年的目标分解成四个季度，每个季度里面又有一个PDCA，每个月又有一个PDCA。我每次把目标完成了，每个月完成了目标，那我一年的目标当然能完成了，不能等到年底才看到目标没完成，这个时候已经来不及了。所以一定是在过程中进行管理，一定是在过程中进行调整，因为环境的变化太快，而且这种变化使得我们的思维方式也是要跨行业。

  举一个例子来说现在人力资源管理不光是动态的问题，而且要跨行业，要跨界去思考问题。现在新能源汽车这个行业发展很好，新能源汽车这两年招聘的人才*多的是什么？是大数据、人工智能、算法工程师等等数字技术人才。而汽车行业之前招聘比较多的是汽车设计、机械工程等等，现在因为智能驾驶、通信技术的发展，招聘有了新的趋势。那这些数字技术人才在哪儿招的？在汽车行业里面是招不到的，基本上都是从一些互联网公司、一些高科技公司里面去招。这个时候你要思考的问题，是我的人才竞争策略是什么，我的价格对比怎么样？所以我们必须要跳出原有的行业竞争概念，我们要跳出企业的惯性思维。只有这样，你才有可能对公司的业务支持起到很好的作用。所以人力资源一定是要有业务思维，一定要具有业务思维、跨界思维，才有可能做得好。

  孙波：过去人力资源更多谈的是职能体系建设，今天我们谈的是组织系统能力建设。张总提的观点我觉得非常对，我也很赞同，跳出职能去看。第二个从人效角度去入手，张总讲动态，全面的视角去看待人力资源管理，我觉得这非常好。彭老师，从您的角度来看，我们今天谈组织系统能力和我们过去谈人力资源职能建设，这是什么样的关系呢？

  彭剑锋：过去的人力资源管理更多的还是局限于专业职能，人力资源专业职能它就是一个独立的职能。从这个独立的职能来讲，这条专业线叫人员的选用育留出，这叫人力资源独立职能的专业线。它是以独立职能专业化去发挥作用的，基于分工。但现在人力资源管理我们说上升到了战略性的人才管理，要上升到经营层面，人力资源管理就既是独立职能，又不是独立职能，它必须要上捅破天，要跟战略，跟文化去对接，跟业务去对接，跟员工去链接，尤其现在特别强调叫战略人才管理，它需要实现联动。

  所以这个时候，作为人力资源管理者，尤其是首席人才官，他不仅仅要有专业化，要有职能这个概念，他也要打破职能，跳出职能。

  人力资源要打破职能，跳出职能，他对企业来讲有三大价值，*个价值就是支撑战略，你怎么保证企业战略的实现，背后你提供能够支撑战略的人才队伍？尤其是企业新的战略，新的业务的拓展，新的业务的发展，背后必须要有人才。所以首席人才官必须跟着战略走，新的业务、新的战略必须要找到能够支撑战略的核心人才队伍。所以为什么很多企业现在要搞人才盘点？人才盘点叫战略性人才盘点，就是通过对企业的战略和业务发展的分析，将人才提前准备好，要么招聘到，要么内部能够选拔到。现在有人力资源供应链思维，这个供应链就是供应战略的需求和业务发展的需求。

  为什么说现在人力资源管理者要理解战略？要知道企业战略成功的关键是什么？这个关键的背后的关键人才是什么？这叫战略落地的价值，落实落在人才，落实到关键岗位上。从关键行为要素到关键业务，到关键岗位，背后的关键人才，然后才是这些人怎么来，是空降，还是内部选拔？人才通过什么机制去激发他们的创造性，这是涉及到人力资源的专业职能。所以*个就是你要通战略，第二个现在特别强调人力资源部门要为业务经理去赋能，这就相当于部队要有一个政委一样，司令可能去管打仗，管业务，管事，但是要有人来负责人的工作，这就是所谓现在HRBP。就是要给业务经理配一个HRBP，当然阿里是配一个政委，政委层次更高一点，因为政委可以直通高层。

  孙波：华为当年叫管理代表。

  彭剑锋：现在叫HRBP，HRBP既要听经理的，要听人力资源部的，他要贯彻人力资源部的，尤其CEO的各种政策决策。所以他要帮助一线经理去带队伍，去培养人才。第三个就是价值业务，现在要把人才当客户，员工也是客户，所以要为员工去创造价值。

  孙波：为员工创造价值。

  彭剑锋：为员工的发展去创造价值，你要通过HR关怀员工，要关爱员工，要提高员工的人力资源产品服务的价值体验，叫体验价值。现在有两个价值在人力资源部很重要的，一个叫员工的体验价值，叫工作场景体验价值，在产业互联网时代，数字化时代更强调场景体验。还有一个现在特别注重员工的情绪价值，现在90后、00后，你要管理好他的情绪，管理好他的期望。这就需要我们的人力资源产品服务，你能够把他当客户，能够为他去提供人力资源的产品服务，这叫员工发展价值。

  当然从人力资源专业这个角度来讲，我认为张总所提的很重要的概念，就是如何提高人力资源的效能。就是通过专业化，如何有效招聘，有效激励，有效评价，有效管理，人岗有效配置，都是围绕效率，都是围绕提高人均效能。科学管理的核心也是提高效能，所以效能它是一个抓手，尤其中国企业发展到今天，从规模成长现在走向高质量发展，高质量发展的一个目标就是要追求高效能。我们现在人养的太多，人浮于事，互相内卷，不创造价值。

  所以我是一直认为人力资源管理的目标是要每个人成为价值创造者，让每个人有价值的工作。其实现在*大的问题就是人均效能低下，我发现中国企业与世界级企业差距*大的就是人均效能太低，人家一个人能赚五百万、六百万、一千万，我们人均效能才几十万。像我们咨询公司就面临这个问题，为什么咨询费越搞越低？就是人均效能太低了，为什么很多优秀人才不愿意做咨询？就因为你待遇提不高，待遇提不高是因为你的人均效能低，你人均效能高，才能提高员工待遇。所以现在人工成本在提高，人均效能在下降。那人力资源具有什么样的解决方案，对不对？所以效能是非常重要的，你怎么提高人均效能？我们跟世界企业差距*大的还是人均效能低下，不创造价值的人，懒人，搭便车的人太多了。所以我认为我们任何一个企业把人减少25%，这个企业运转的更好。我们现在就是大量相互制造工作，相互内卷，相互提供就业岗位，不创造价值，相互之间折腾。

  所以我是认为人力资源从专业的角度来讲，一是如何让每个人成为价值创造者，二是如何让每个人有价值的工作。所以效能抓手一个是不能养懒人，闲人，你养几个懒人，闲人，人均效能就低下了。第二个让人有价值的工作，他的每一分钟，每一小时都在高效率的工作，高价值的工作。这个效能就提高了，所以这是两个*核心的东西，也是中国企业走到今天，我认为随着人工成本越来越高，随着组织越来越内耗、内卷，要把效能的提升作为一个核心的问题。

  孙波：好。彭老师上升了高度，谈到了人均效能是*核心的，但是我们人力资源提出的三点价值。我们今天在座各位都是CHO，我们是一个专业团队，我们专业对话，我们可以再往上拔一点。我们谈所谓人力资源管理的范式，范式这个词实际上是库恩在《科学革命的结构》这本书里面提出来的，他说一个群体共享的一种基本假设就构成了所谓范式。在这种假设之下来说我们人力资源的底层范式是什么呢？成本，怎么样去降低成本，怎么样去控制成本是人力资源管理*基本的东西，我们叫底层范式。后来我们再往后走，到了所谓的核心竞争力等等这些理论提出来之后，我们叫做资源视角下企业。我们那时候看到的人力资源管理的范式来说的话是围绕着核心能力的构建的差异化体系的构建，这是人力资源管理的范式，我职能建设做这个的。

  今天来说我们到了一个所谓的硅基时代，我们到了一个所谓的商业生态时代等等这些。彭老师刚才已经把它提高到了一个战略高度，我们再提高一点，或者张总，在我们目前人力资源管理的范式，*根本的基本假设是什么？我们从关注成本，给企业创造价值到提供差异化的竞争力是人力资源的价值，到今天来说底层的范式是什么呢？从这个视角去看。

  张建国：对，从人力资源范式来说，我总结了三点。*个就是柔性管理，如何去适应快速变化，整个人力资源的柔性，包括人员配置能力，快进快出，根据业务的多少来进行调整，这都是牵涉到柔性的问题，市场的变化，我怎么样快速的进行变化。业务肯定不断变化的，竞争也不断变化的，我怎么样能适应快速变化？第二个就是数字技术跟人工智能推动了人力资源管理的变革。我们不要去小看这个技术的一种推动价值，就是因为我们的人工智能技术或者是一些数字技术把我们企业内部经营管理的数据很好的串联起来，如何去有效的分析应用，这个时代我们的整个管理体系就发生了改变。

  你想一下我怎么样能做到这个柔性变化呢？我怎么样知道每个岗位上人效比多少呢？一定是来自于一种技术平台的支撑。我如果都没有技术平台，没有统计，没有分析，我怎么可能知道哪个地方效率高，哪个地方效率低呢？所以在人力资源体系应用里面，我这里说的不只是EHR，就是六个模块功能，考勤，工资核算等等，而是跟业务数据，跟业务体系相结合的一些人力资源的要素分析，及时的进行调整。这个是基于我们的数字时代，我们大家都在说数字化转型，但数字化转型不能光停留在产品创新上，还要数字化技术，核心技术，职能转变对我们的产业发生了很大的改变。我们在企业内部管理上如何去应用数据，如何对这个数据很好的采集跟分析？如何来利用人工智能的技术来协助我们进行管理？包括替代我们的一些比较基础的人力资源管理工作，都已经成为一种现实了。所以我们在新的人力资源范式里面，这是非常重要的一点，技术改变了我们人力的管理模式。

  第三点就是共享。我们不能光是局限在一个企业内部去思考，我有多少人，有多少配置。所谓共享就是对有些核心人才，包括核心人才如果招不到，但是我可以跟他项目合作。共享技术，共享知识，包括在公司里面哪些业务模块我可以不自己做，我可以让社会化的专业公司来帮我完成。人力资源管理我们要去思考这些问题的时候，这样的话我们就把整个人力资源的效率提高了，我的成本就降低了，不能说只是在企业内部去思考我人工成本降了多少，而是说在我的资源配置上一开始我就会考虑到不光企业内部，也会考虑到把企业外部社会上的一些资源有效的进行配置组合，使得我的成本*低，响应速度*快，用工风险*低。就是人才共享未来肯定也是非常重要的一个命题。所以如果从大的方面来看，范式这个层面来考虑的话，我想主要就是这三点。

  孙波：张总谈了在现在这样一个时代来说，我们人力资源从范式角度去看，从我们的底层假设，从我们这个人群共同的底层假设去看的话三点。*个柔性的问题，第二个技术，你必须要关注技术和我们所谓的工作之间的融合问题，第三个共享，我觉得这个观点在实践过程中我们也非常认同，共享来说彭老师提出来的组织的能力，今天会发现把组织的能力外部化成为一个新的产业增长，可能把外部的能力组织化降低了组织的风险。彭总，您觉得从范式的角度来看，大概经过这样一个变迁过程，从关注成本到关注系统竞争力的贡献，到今天您觉得这个范式具备什么样的特点？

  彭剑锋：现在范式的底层逻辑我觉得有几个根本性的变化，一个就是底层的数字化、智能化，就是人力资源走向数字化和智能化，也就是说人跟客户之间它已经变成大数据，基于大数据的算力算法。所以整个人力资源管理的基础体系它已经基于大数据，基于算力算法来实现人与岗位，人与工作任务，人与客户需求精准的配置。这个以后大数据每个人在干什么，绩效考核都是一目了然的，都在一个平台上。所以叫基于大数据的平台化管理，平台化人力资源管理，这肯定是一个底层的东西，平台化+数字化，算力算法。现在很多企业几十万人都在一个平台上，都是基于大数据来对人才，对消费者需求，基于工作任务来进行精准的配置。我觉得这是一个大趋势，也是一个底层逻辑发生了变化。同时来讲大量的硅基人变成劳动力，而且是规模化的替代，规模化替代碳基人。所以未来的组织一定是碳基人跟硅基人的有效组合，随着大量的硅基人成为劳动价值创造要素来讲，硅基人和碳基人的组合会形成一种新的劳动组织方式。这是这次新质生产力提出来的劳动者，劳动对象，劳动资料的组合的跃迁式发展，它会颠覆我们的劳动组织方式。就跟现在的智能工厂一样，我们过去的班组建设，合理化建议，统统没有了。是超级工厂，是黑灯工厂。这个范式确实发生了巨大的变化，底层上颠覆了我们过去的劳动组织方式。

  第二个颠覆了什么呢？现在发生什么变化？组织跟人的关系发生变化，也就是人力资本它成为企业价值创造主导要素以后，它带来两个东西。一个人才从所有权思维走向了使用权思维，过去这个人才要归我所有，我才用，对吧？所以要提高员工的忠诚度。但现在很多人才他就不归你所有，但是可以归你所用。优秀的人才他可以同时为几家企业提供服务，他的能力是共享的。这就是刚才张总提的人才的共享，要从所有权思维走向使用权思维。不求人才所有，但求人才所用，全球整合人才，因为大家都在一个平台上，可以协同。现在赛力斯汽车，问界9，不是赛力斯一家企业呀，它是整个基于产业链的人才生态在做协同，有华为的，有赛力斯的，都是围绕一个目标，围绕一个问界，基于问界9，怎么把这个车做好。大家实现基于产业链的一个协同，你说余承东是归赛力斯的吗？赛力斯在用，用得挺好，对不对？所以这就是不求人才所有，但求人才所用，所以所有权思维走向使用权思维。

  还有一个从单一的雇佣思维走向相互雇佣思维，过去是资本雇佣劳动，现在叫劳动也可以雇佣资本，也可以整合资本。而且很多企业家本身他既是资本所有者，又是人力资本所有者，他是双重身份。任正非他在华为的股权只有零点几，从这个角度来讲他也是一个打工者。马云他也是为资本打工，也是为自己打工。所以人的身份将来是多角色的，多重化的。雇佣关系走向一个单一的雇佣关系走向多雇佣关系，这个底层逻辑就是人与组织的关系发生变化了，劳动组织方式发生变化了，人与人之间的链接，人岗的配置，人与工作任务配置都是基于大数据，基于算力算法，这个确实对我们传统的人力资源管理范式会产生颠覆。所以我认为我们人力资源过去的70%、80%的职能都会被颠覆掉，所以我现在也是重新要思考人力资源管理的专业设计，因为你传统那些东西可能都被AI替代掉了。但是人我一直认为人的想象力，人的创造力，人的创新力是机器人永远替代不了的。所以我觉得人力资源管理我特别赞成任正非的一句话，方向大致正确，组织充满活力。活力包括你刚才所讲的人力资源的柔性管理。只要这个组织内部始终充满价值创造的活力，每个人都嗷嗷叫，都想干活，都想奋斗，都充满斗志，那我觉得绝对不被市场打倒，绝对有竞争能力。所以核心还是激活，还是要回归到激化价值创造的活力，是人力资源管理的底层逻辑，也是人力资源管理的目标。

  孙波：彭老师从范式的角度谈也谈了三点，*个也是谈到技术问题，第二个谈到人才要从为我所有到为我所用，第三个谈了相互雇佣。我们聊了这么多，时间过得很快，其实大家还有一个难题，我想抛给咱们讨论，不是抛给两位，我也参与讨论。为什么是一个难题呢？其实在座各位是做人力资源的，经常在企业里面会有一个困惑，到年底了，一年工作辛辛苦苦下来之后领导说今年研发几个新的产品，打开了局面，是可以评价的，销售今年销售额突破了多少，给我们带来多少利润，这个是可以评价的。人力资源怎么评价？人力资源体系的价值如何评价？为什么我说它是一个难题呢？其实困扰我很多年的一个问题了，我当年在读博士的时候，在做毕业论文的时候*个选的题目就是人力资源管理体系的评价指标，怎么评价人力相关体系的价值。结果我导师给我否掉了，导师说我是带经济学的，你这个题目不是我们经济学的范畴，这个题目不好搞，你不要搞了。但是我一直在思考这个问题，如何评价人力资源管理体系本身的价值。我想我们探讨一下。

  张建国：人力资源系统的绩效是什么。

  孙波：人力资源系统的绩效是什么？张总，从您的角度，从一个CEO，从一个企业家，从一个曾经的人力资源的*负责人角度，您怎么看？

  张建国：其实人力资源刚才我们讲新质生产力的时候已经把它作为一个非常重要的生产要素，我们可以去分析生产要素里面几个要素，资本也好，生产材料也好，人也好，人是重要的一个生产要素。也就是说通过人员的管理，能带来更大价值的利润空间，这是*根本的东西。通过人员的有效管理，我能带来更多的利润空间，是不是？这就是生产要素核心的价值所在。如果我们回到生产要素去思考这个问题的时候，不就是这个吗？所以我们去考虑人力资源的问题，你对公司到底有什么价值？这个问题同样也是企业关注的。

  这两年外部市场变化太快，人瑞人才的客户需求也在不断变化，有增长的，可能也有下降的，包括不同的行业变化也很多。对我们内部人力资源管理也是一样的，就是人效比，可以作为一个非常重要的指标。

  人效比，不光是对公司总部来提高人效，包括每个部门的人效比有没有提高？每个业务体系的人效比有没有提高？可以单独拿出一个指标的。而且这个人效比你是怎么比呢？也可以跟他自己比，比如环比，不同的业务体系，他的人效比环比的话是不是不断提高的？

  包括现在公司里面调工资，这是一个非常头疼的问题，对于企业老板来说*大的问题就是调工资的问题。业务部门报过来之后你要不要批？你不批的话，业务部门肯定不满意，什么都能批的话，公司员工成本不断提高。到底该批不该批呢？我们对业务部门体系里面有一个非常明确的考核，你的人效提高了多少，你这个部门里面可以有多少比例的员工调薪。调多少额度的薪，是跟人效比结合起来的。也就是说，如果这个体系多创造了一百万的效益，我可以把五十万拿出来你们去分享。

  孙波：在人效增加的过程中我们怎么去思考比如说技术本身带来的效率增加或者说我的产品带来的效益增加，和人力资源管理所带来的人效的增加之间的关系呢？

  张建国：这里面要去区分成熟业务，还是一个完全新业务。

  孙波：按照业务类型分。

  张建国：对，肯定去分的。完全一个新业务的话，没有这样的现成的业务收入，有可能投入两年、三年以后才有可能产生(收入)的。这个时候你怎么样能找到想要的核心人才，能不能快速的组建团队，能不能让这个团队很好的运作？这是你的一些指标。

  但如果相对成熟的业务来说，就是靠人效比。我觉得是*好的一种方式，这是对我们人力资源部门来说，应该说也是一个公司价值的体现。另外的体现就是如何能降低用工风险，现在很多企业里面遇到的这个问题还挺大的，包括裁员带来的员工的赔偿，包括员工的投诉，到相关的部门去投诉所带来对公司的赔偿。用工不规范，使得后续员工里面投诉的事件很多，现在员工的维权意识是很重的。这种损失对公司来说也就是我们人力资源管理体系没有尽到相应的职责。

  孙波：用工风险。

  张建国：没有尽到相应的职责，怎么能降低风险，怎么能降低用工的成本风险。这是我们能看得见的，每年发生的事情这是可以看得见的。另外一个就是刚才所说的对于一些新业务怎么样能找到想用的核心人才。所以从人才资源部门来说，我们可以从这方面去思考，对企业来说是有实际的数字可以来体现的。

  孙波：彭老师，您看呢？怎么评价人力资源体系本身的绩效问题。

  彭剑锋：我觉得现在你要单独列出一些指标来评价人力资源系统本身的业绩，其实是很难的。因为现在对一个组织来讲，人才和技术已经成为组织核心的竞争能力，它已经变成组织本身的这种绩效。从这个角度来讲其实人力资源绩效首先体现在企业的盈利能力，企业的创新能力，企业战略性人才的准备度，核心人才的准备度，员工的稳定和员工的满意度。这些东西我觉得在国际上它还是有一些标准的，*终人力资源还是要支撑企业能活下来，具有持续的引领能力，具有持续的产品创新能力，还是能够支撑企业新战略，新业务的增长，还是要让员工满意，要让人均效能提高，对吧？这些东西它都间接反映了人力资源部门的价值和贡献。

  我觉得价值还是围绕三个方面，新战略、新业务的核心人才准备度。第二个来讲就是销售收入利润的增长，人均效能的提升，再一个员工的成就感，员工的满意度。这些指标来讲其实都是反映人力资源的价值和贡献。但这些东西确实很难摘出来到底是技术创新，但问题在这个地方，你技术创新好，肯定我选的人才好呀，人才机制好呀，所以才会有技术创新。所以你很难说是技术的贡献，还是人才的贡献。所以技术创新的背后还是人才，所以我是认为企业一个叫经营客户，一个叫经营人才。经营客户*终还是经营人，因为好的产品服务还是来自于优秀的人才，还是来自于员工的生产率。员工生产率高，员工积极性高，还是来自于人力资源产品服务，能够激励员工去创造高绩效，能提高员工的人均效率。所以还是取决于你的人力资源产品服务，从这一点来讲人力资源管理还是在三个层面上，战略贡献，业务价值，人才发展，员工满意，在这些要素上。(内容来源：华夏基石e洞察百家管理讲坛)

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