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做手机,有没有一条路叫"一加"?

Yesky天极新闻 2017-06-23 19:07 我要吐槽

  【天极网IT新闻频道】“只要一加活下来,就能证明自己的能力,”2018年会不会是一加的春天?

  做手机,有没有一条路叫“一加”?| 新商业100人

  采访:李洋、方园婧

  「新商业100人」是36氪品牌全面向新商业升级而制作的一个栏目。中国的商业新革命,发端于1980年,但在过去的10年,信息革命取得的成果是最为惊人的。放眼,人类历史经历了三次工业革命,此刻,信息与数据正在以指数形式增长。没有任何公司将免于这场巨变。36氪将持续关注那些推动中国商业创新的人,并乐于传播他们的思考和经验。

  我们想从刘作虎那里知道的事情很多。任何一个喊着“拥抱改变”的人想从一个坚持“不变”的人那里知道的,自2014年小米模式攀上顶峰以来——手机产业如今已经大变样——那些我们想知道的一切:

  经历了2008年苹果的“搅局”,如今手机产业又回到成熟局面、开始像汽车产业一样拼规模,小公司还有机会吗?“小而美”要不要、以及何时跨越从小众到大众的鸿沟?人人都知道海外市场利润颇丰,但怎么破?经历一场从团队到产品的巨变之下,刘作虎怎么带队挺过来的?在一个剧烈变化的竞争环境里这样“不合时宜”,他和一加的自信到底从何而来?

  安静了近一年多的刘作虎回来了,跟随他一起回来的还有一加手机5。

  在刘作虎和一加默不作声的这一年中,中国的手机产业发生了很多妥协和变化:

  “为理想而战”的小公司锤子遭遇了生死劫,从坚持高端旗舰逐步尝试中低端的大众主流市场;黄章回归魅族打造新的旗舰机,想重新带魅族回到当年的荣耀;小米开了第一百家线下店,但店里卖的却不仅仅是手机,还有来自生态链上的各种智能硬件产品;华为开始为利润着急,冲击北美高端市场成为了今年的重头戏之一……

  但一加好像还是最初的节奏。2015年,2代遇到滑铁卢之后,它关闭了线下的45家门店,砍掉一加X的产品线,重返一年只发布一款中高端旗舰的策略。

  即便如此,这家拥有600多人的小众手机品牌却开始赚钱了。刘作虎拒绝透露具体的盈利数字,但表示现阶段的一加手机“活得非常健康”。

  他似乎铁了心要让一加继续在这个浮躁的智能手机行业中成为异类:一个“小而美”的手机公司。他不是不关心销量——毕竟500万出货是让人活得舒服的一个节点,而1000万则将有质的改变——但他觉得那是一个结果;他表现得不太在意其他手机厂商今年发了几款新手机;他每天在一加的产品中心大楼一呆就是十几个小时,夜里12点才离开;谈到带团队,他第一反应是价值观。

  不止一个手机厂商说过,2017年会是艰苦的一年,大批智能手机厂商将死掉。

  刘作虎也这么认为。“只要一加活下来,就能证明自己的能力,”他说,“2018年会是我们的春天。”

  别人都在谈眼下的一年、三年时,他给自己的期限是,坚持专注产品五年、十年,“如果我的想法是正确的,五年以后一加会很牛”。五年,小米从默默无闻变成了中国出货量最大的智能手机厂商。五年,曾经的中华酷联除了华为外,都逐步退出了手机市场的舞台。

  这个市场留给一加的空间有多大?

  36Kr与一加CEO刘作虎的谈话(经过36Kr编辑整理):

  从波峰到低谷,是一堂课

  36Kr:小公司一加有一个堪称完美的开端,2014年1代推出时,《纽约时报》、《华尔街日报》、《卫报》这些国际大媒体对它不吝赞美之词,唯恐错过一匹黑马。那是不是你个人最得意的一年?

  刘作虎:开局的确挺顺,是没想到的——很多人会觉得我们PR做得好,但实际上我们全球PR就一个人,连邮件都没有时间回。

  人在顺境,肯定是开心的。但是我现在回想起来当时也不是很得意。其实最开始我们备了二十万——那个时候有几个同行也是做了新品牌,一款机器卖一两万台,几千台很正常,听的越多自己越没有信心,赶紧减到五万台。后来一发布发现反响还挺好的,赶紧加了一百万,过了一个月发现不对啊,又赶紧减到七十万,当时每天都这个状态。

  36Kr:最后总共卖多少?

  刘作虎:卖了可能超过一百五十万台。

  36Kr:那时候团队膨胀了吗?

  刘作虎:主要是心理上的膨胀,一下子就对一些东西缺少了敬畏之心。

  那一年,我们觉得自己很牛,几乎整个团队都觉得自己无所不能。好像海外媒体评价你很好,你就真的觉得自己很好了。2015年年初的时候,有很多老外跑过来主动要加入,不要薪水,只要基本的生活保证就可以了。

  最后导致的是,对人的把关上面出了问题。看到(这群人)背景好像很牛,简历牛,又不要钱,就招了,但实际上他们并没有对我们的价值观很理解。

  人的合适性比合格性更重要。

  36Kr:紧接着2015年,一加所发生的事情也是你始料未及的,但完全朝着相反的方向?

  刘作虎:2015年是我收获最大的一年。

  当你突然很火的时候,会被这些虚名影响。那时候没有坚守住。营销团队觉得自己最牛,不需要考虑产品;研发团队也觉得自己最牛,甚至觉得自己通过研发就可以解决很多芯片上本来就存在的问题。

  36Kr:为什么那么着急发布?

  刘作虎:(为了赶新机发布会)那个时候发现已经没招了,想换系统来不及,原来我们以为拼一拼,后来发布了以后发现还是不行。

  36Kr:为什么不继续用原来的CyanogenMod系统(简称CM)?

  刘作虎:其实我们一开始就和别的手机厂商不一样。中国很多厂商总是先做ROM搞用户,再去做手机。但是做好ROM也得一两年时间,而等到那时候你研发出来的ROM可能已经在行业里面没有竞争力了。那时候很多互联网品牌手机的硬件都做得不行,而做硬件是我的优势,想着再找一个最牛的系统商合作。这让1代产品成功了。

  和CM那边的合作,一直没有找到好的方式。一加1发布以后发现,有些软件维护问题如果用第三方的ROM很痛苦,要通过第三方合同协议去沟通。这个效率太低了,他们在美国,我们在中国,一个问题沟通下来都得个把月,用户抱怨很多。

  36Kr:后来有了自己的系统以后,一加2让你满意吗?

  刘作虎:我肯定不满意。系统和产品后来的口碑,包括出货量都不尽如人意。

  36Kr:你当时痛苦吗?

  刘作虎:心理落差还挺大的。15年下半年我开始反思一些问题。有一天开车回家的时候,突然想通了:把产品做好,其他什么都不是问题。那一刻起才不焦虑了。

  CEO只需要抓两件事

  36Kr:那年你们同时干了不少事:发了两部手机、两个系统、一个耳机,在线下开了45家体验店,这都是2015年做的吗?

  刘作虎:对。

  36Kr:可是2016年,整个手机产业都开始拼线下了,而你却把45家线下店全砍了。

  刘作虎:那段时期认真思考了什么是本质,决定回归初心,以产品为中心、专注。包括这个线上线下问题。什么叫本质问题?我们做任何事情,要想对用户有没有价值。我们定位的是一群对科技感兴趣、有生活品质的年轻人,这些人很自信,不需要去线下摸到手机才买,相信口碑传播。线下需要店面、需要营业员,都要加到成本里去,我就没办法做到最优配置。如果说今天线下很火,我去追线下,明天线上很火追线上,如果老是跟着追永远追不上,一定会死掉。对我们来说,活下去最重要。这也证明是对的——去年3代手机发布,又把2015年初的几亿亏损给补回去了,而且还有不错的利润。

  36Kr:可是线上成本也变高了,因为流量贵了。

  刘作虎:(提升销量)单纯靠买流量的确是贵的。各行业不一样,卖鞋子、服装,物流成本很高,退货率很高,线上成本也是很高的。对我们来说退货率很低,维修率很低,主要通过口碑传播,不需要买什么流量。刷屏式的广告,坚决不做。还有一个策略是只跟一个平台合作,比如国内只跟京东合作,印度跟亚马逊合作——3代在印度卖的不错。因为跟一个平台合作能够争取好的推广策略。

  36Kr:渡过难关还用了什么办法?

  刘作虎:那个时候我最焦虑的不是业绩的问题,是团队的问题。看着整个团队乌烟瘴气的,非常焦虑。后来,让该走的走了,开始讲企业文化了,跟他们树立价值观,讲本分。

  36Kr:你通过什么手段去树立企业文化?

  刘作虎:讲案例,研讨。我们今年已经做了两次高管的研讨会。本分的第一条就是在面临压力和诱惑的时候坚持做正确的事情。面临压力和诱惑的时候,坚持做自己的事情。作为一个CEO来讲,其实他只要抓好两件事情:一个是产品,一个是企业文化。如果你把这两件事情抓好了,其他的问题都会迎刃而解。

  OPPO到底什么关系?

  36Kr:你对眼下OPPO的成功怎么看?它每年赚100多个亿,你羡慕它现在的这种状态吗?

  刘作虎:我发自骨子里替他们感到高兴,但是倒不是羡慕。

  36Kr:为什么?对OPPO这种营销方式怎么看?

  刘作虎:这个适合他们,不适合我们,那个要你足够大的投入,并且你要有足够大的购买渠道,你说OPPO投这么多广告,让天下人都知道了,但是(假如换成我们)到线下摸不到,只能到一个京东去买,那你的钱不是打水漂了嘛。

  36Kr:有人认为这是不可持续的,你怎么看?

  刘作虎:很多人觉得它是一个营销公司,其实这是一个最大的误解,其实OPPO本质是一个产品公司,这跟陈总(陈明永)有很大关系。我很多东西以前是受陈总启发,一加的企业价值观也跟OPPO一样:本分。

  36Kr:所以OPPO跟一加的关系是什么?OPPO相当于你们的大股东?

  刘作虎:OPPO的资本方和我们大部分是重叠的,早期钱也是从他们那来。

  我们这个团队的模式比较独特,这个跟以前OV的方式是一样的。公司挣到钱,从利润的一部分转化成股票。相比一上来就给个人很多期权和股份的公司,我们这个机制比较健康、长久。

  36Kr:这像是激励职业经理人的一个做法。

  刘作虎:这个事业有没有意义,那才是你的激励的东西。你说你今天百分之百投入,我再给你翻一倍工资,你会百分之一百二投入吗?那不可能吧。

  36Kr:这是你们一直追求利润和稳健的主要原因。

  刘作虎:对。

  可以小而美,但有个前提

  36Kr:OPPO的制造工艺和供应链从你们品牌出生开始就是一种竞争优势。

  刘作虎:这的确是我们的竞争优势。现在对于小公司来说机会几乎为零。三年前,还是有机会的,那个时候小米能出来是一个奇迹,一些供应商愿意给小品牌支持,通过这两三年下来大家都变得很现实,小品牌想拿到好的资源基本不可能。

  36Kr:董事会的投资人会给你们特别大的压力吗?

  刘作虎:董事会通常开十分钟就结束了,他们从来不会问我今天卖多少台,更关心海外市场怎么做等大方向的问题,到年终开董事会时看挣多少钱。也不干涉我的决策。

  36Kr:所以你们也不会启动下一轮融资?也不烧钱去做大规模的扩张?

  刘作虎:不需要。我现在就想把产品做好,这太爽了。

  36Kr:那你现在为冲刺第一个500万设定了什么目标吗?

  刘作虎:没有。

  36Kr:为什么?

  刘作虎:我跟团队讲说我们不追求销量,那只是结果,不是目标,根本是抓产品。线上卖个三百万台已经是一个很牛B的事情,你要知道有些明星产品也就是几百万台,但是你想它是多大体量,多大渠道,多大成本。早年免费送手机的都有,而我只要保证每卖一台都赚钱。

  36Kr:你会一直这么小而美下去吗?

  刘作虎:我觉得小而美挺好的。但是我也不排斥做到几千万台,顺其自然,像我们坚持五年十年也是有可能的。

  36Kr:这个产业瞬息万变,你的自信来自哪?

  刘作虎:其实我担心的不是变化,我更担心是我们哪天不坚持了。只要你活着,接下来机会太大了。我们定位的3000元手机档几乎是空白,在这个价位很少有出色的竞争对手。即便是线上,这个人群也挺大的,每年1亿台规模。只要今年稳住,2018年就是我们的春天,现在这个结果已经跟我预想路径基本一致。我看了一下整个手机行业,能够在活下去的也没几家了,很多死掉了。

  36Kr:现在各家产品在设计和工艺上都提高了,你觉得未来的挑战是什么?

  刘作虎:还是产品。其他的我一点都不担心。

  36Kr:听你说了这么多,好像都是做好产品就行了,有点万变不离其宗的意思?

  刘作虎:其实这里面有前提的,节奏感的把握很重要。做好产品、本分的价值观这些就好似道的层面,但是你也要讲究术和策略的,好比我们刚出来时候选择先做硬件不做软件,16年初坚决砍掉X的产品线,全公司投入到一款产品的研发推广中,这些其实都是有判断和节奏的。

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