如何找到更多增长机会？售后宝谈耐消品制造业服务创收的方法论与实战

  【天极网IT新闻频道】随着市场环境变化，耐消品行业越来越多的企业都希望服务部门做好存量客户经营，在存量里面找增量。但是也有人认为服务部门就应该踏踏实实做好客户服务，不要牵扯到创收，否则可能会偏离部门使命。那么“创收”应该成为服务部门的目标吗？这要看企业所处的发展阶段。当企业在高速增长时，需要服务部门更侧重于提供好的口碑，带来更多的引流转化;当企业发展进入规模期，利润率可能下滑，这时就需要考虑服务如何创收。在市场增量放缓的背景下，对于大多数企业、服务管理者来说，创收都是无法回避的命题。

  这是因为很多机会是专属于服务的，一是服务能触达用户，二是很多商业行为必须通过服务现场、服务体系、用户全生命周期管理等来实现，其他部门做不到。

  从创收目标到服务策略落地

  可能会面对哪些挑战

  服务创收的目标通常是由管理层基于一定的逻辑给出的，例如为了补齐营收的短板，需要服务创收多少，可能并不是一个很清晰的目标。服务管理者拿到目标后需要进行拆解，在业务形态里发现机会，找到能够创收的业务板块，比如销售耗材、激活老用户复购等，拉通相关团队一起讨论，算出一个切合实际的目标，去和管理层拉齐，这个过程可能需要多轮沟通。当企业形成了规模化和系统化的方法论之后，目标的设定会更加清晰。

  从服务创收目标到服务策略落地，可能会遇到一些挑战：

  ◆挑战一：只有短期收益。如果没有把体系性或全面性的问题思考清楚，抓住了一个点大刀阔斧地去做，可能只是短时间有收益，收获的都是“低垂的果实”，后续就没有效果了。

  ◆挑战二：上下的认知没有对齐。没有把服务创收策略的意义传递给企业，包括对上、对下以及平级部门。认知没有对齐，成功概率也就变小了，因为各方没有形成共识。

  ◆挑战三：企业内部的利益冲突。在做存量客户经营的过程中，很可能与销售、营销等业务之间产生矛盾，也容易被管理者认为做得并不是“增量”，只是开发了原本由其他业务部门开发的市场，并没有开发外部市场。

  做好服务创收的三个关键点

  ▶服务创收的启动方式：好的开始是成功的一半

  作为新一代智能客户服务解决方案提供商，售后宝在助力企业服务创新、数智化转型的过程中发现，企业开始做服务创收时，可以借助于以旧换新、国补等“大势”来启动，这样内部更容易沟通对齐、配置资源。在这个过程中可以向管理层传递一个理念：消费者的信息就像水果一样，是有保质期的，需要思考如何让存量快速转化。通过这点让管理层有危机意识，如果我们不做以旧换新，客户就会被别的品牌换掉。

  先在小的区域做试点，树立一个标杆，也是一种好的启动方式。有了一个小的闭环场景，就会更容易阐述价值以及未来会产生的规模效应。当管理层看到这件事情能够落地并且产生价值的时候，就会比较容易去建立信任、争取资源。

  ▶部门间协作：让专业的人做专业的事，分工配合

  每个企业都会有不同的职能部门、业务部门，在做服务创收、服务营销时，大家都希望能够协作共赢。但是新的业务形态势必会原有的业务产生影响，在这个过程中服务部门可能会碰到其他部门的蛋糕。这就需要形成有助于发挥各部门专业性的协作共赢方法论，例如对用户进行全生命周期管理，在成交之前就为用户打上标签，业务部门可能更擅长做会员运营，服务部门可能更擅长做以旧换新，那么就结合标签将用户开发出来，推给相关的部门，让专业的人做专业的事。

  在这个过程中，一定会产生更多的共建和共创。例如业务部门有很多引流的手段，但是现在引流都靠价格，并且价格竞争激烈，变现是一个问题。这时服务部门可以进行配合，通过提供产品价值、情绪价值等，促进成交。当协作共赢的方法论建立起来后，每个部门都会受益，*大的受益者是企业。

  ▶驱动服务人开口营销：一要激励，二要简单

  原来服务人员可能把服务做好就结束了，让他们愿意做一些营销类的动作，在制定政策时有两个要点：一是要有激励，做好这件事有收获;二是要简单，能够在做其他工作的同时顺便完成服务营销。例如某家电企业的做法是给服务人员一套非常易于操作的架构，他*要做的事情就是找到关键客户，把信息带进来，就会获得分利，其他的事情都通过系统、流程去承载，这样服务人员一般是比较愿意的。

  服务人员的属性通常以技术功能为主，对于销售不那么擅长，售后宝曾经在一个项目中做过调研，服务人员不愿意做营销的原因有两点，一是不好意思，二是怕被拒绝。但是如果面对已经购买过增值服务的客户，心态就会变化，更容易开口。所以售后宝在工单界面增加了客户的标签属性，包括历史消费情况、货值等。本质上，害怕开口是因为不知道客户的需求是什么，当他对这个客户非常熟悉的时候，就会发现开口变容易了。

  以智能家电企业为例

  看服务创收如何持续挖掘新的增长点

  对于耐消品行业来说，在做服务创收时，比起“消费者需要什么”，要更关注“消费者重视什么”，需求可能是假设出来的伪命题，消费者重视的才是真实的诉求，找到了这个也就找到了业务的增长点。

  某智能家电新锐中国品牌曾经做过一个“百城千人过亿计划”项目，我国有293个地级市，在每个地级市里开发十个意见领袖，让他们做两件事：一是品宣，当企业新品发布时，把新品信息传播出去，降低企业的投流成本，直接传播到精准的用户;二是服务，把这件事情直接触达到当地的服务商。这样就形成了2900多人的大团队，*年就实现了三个多亿的营收。

  这个过程中，该企业发现了新的机会：用户的所在地都是社区，于是开始做社区推广。通过4000多场社区推广，既实现了业务成交，又有了大量的留资客户。但是在小区地推，无疑会影响当地线下店的经营。于是该企业把在现场成交的算到服务体系的营收里，拿到的所有用户信息全部推到*近的门店，这样矛盾自然就没有了，因为门店的成交成本变低了，利润就会更高。

  再进一步，该企业开始与社区的快递站进行合作，将智能家电产品放在快递站供用户取用、体验。智能家电的产品属性是体验性较强的产品，通过这种方式缩短体验的链路，让更多人愿意体验，体验的用户越多，转化就会越高。这也体现了纯营销与服务营销的区别，纯营销更多是通过Logo、广告位等解决“看到”的问题，服务营销则可以更具体验性。

  服务创收、服务营销如果是企业里的新业务形态，需要负责人抱有小马过河的心态，不因为难而退缩，也不看轻它认为很容易，而是去做尝试，在尝试的过程中，既会有一些能够较快、较容易产生的收益，也就是“低垂的果实”，也会逐渐找到部门之间协同的收益点。需要注意的是，面对一份比较完备的服务创收方法论或者模型，企业仍需要二次建模，找到*适合企业的路径。这里是两层逻辑，*层是企业对于消费者信息的管理精准度，这是逻辑底层，如果这层信息是失真的，那么再好的方法论也无法落地。第二层是上层建筑，与企业的发展阶段、业务状态、产品形态等息息相关。只有两者结合起来，才能真正产生化学反应。