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陈刚:全球电商NO.2的中国式出击

Yesky天极新闻 2016. 06. 29 作者:曾宪勇 责编:曾宪勇
我要吐槽

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  【天极网IT新闻频道】陈刚,安静地坐在我的对面,我们两人约定在漫咖啡茶座见面。

  他像绅士一样地坐在咖啡色条凳上等了我足足10分钟。由于帝都该死的堵车,又给了我一次向他说抱歉的机会。

  陈刚目前担任奥托集团大中华区电子商务事业部总经理一职,因为这个曾经让我一度感到陌生的奥托集团,他又向我足足介绍了20分钟。

  低调的国际电商巨头

  奥托集团(otto group),这是一家以德系家族姓氏命名的公司,低调到根本不再考虑上市的机会,低调到我曾经在互联网上费尽心思地查找与其相关的信息,都没能看到几条像样的新闻。但就是这样的一家异常低调的公司,却在国际电商行业长期占据着排名前二的交椅。

  1949年成立的奥托集团与新中国同龄,却没有多少中国人知道它在世界贸易中的地位。它在2015年的年营业额达到121亿欧元,在全球线上B2C公司中的排名位居第二。而排在第一位的那家公司或许人们不用百度都很清楚,它的名字叫做亚马逊。

  陈刚:传统企业的生产环节和销售环节才是电商企业真正需要用心之处。

  采用欧洲公司通用的运作方法,奥托集团下设200多家子公司,每家公司都在世界上忙于自己相对独立的电子商务业务和公司品牌运作,仅在欧洲,奥托旗下B2C线上商城就有50多家。

  奥托集团特别印制分发的2013年和2014年财务报表手册。

  虽然没有上市,奥托集团却秉承德国人的严谨和真诚,将自己每年的财务报表一板一眼地印成两本厚厚的册子,无偿赠送给与自己有业务合作的所有企业。

  从德国空投到中国的“粮草”

  陈刚是奥托集团设在中国子公司“敖缔迪翱”的创始人之一,作为这家公司的总经理,他负责运营奥托集团嫡系的300个自营品牌在中国的孕育和发展,品类以运动服装、婴儿、男女服饰鞋帽产品为主。除此之外,奥托集团旗下的B2C商城代理了来自全球的1300多个品牌,其中也包括阿迪达斯和耐克。其亚太产品中心设在香港,在上海、东莞、青岛均设有分部。

  早在2011年6月,陈刚与奥托集团中国大区CEO邹果庆联手创办奥托中国筹备处(otto group China),而这位邹果庆便是响当当的中国新蛋网前任CEO。

  两位老搭档将otto goup China办公室选址定在了北京建国门的北京国际俱乐部,100多平米的办公区草草装修之后,在短短一个月内,邹果庆和陈刚便开始了马不停蹄的招聘工作。此后,两人在上海租用了1000多平米的足足一层楼,带领从北京和上海招聘的60多位电商精英,在上海世纪大道竖起了奥托中国电商公司的大旗。

  不过,他们在公司初立阶段遇到的第一个难题并非中国市场的品牌阻力,而是账面上的财务困扰。

  陈刚:电商行业一旦失去核心优势,必将变成一个传统行业。

  作为一家纯外资公司,奥托集团当时为奥托中国公司筹划了一亿元作为第一年的市场预算。虽然预算丰厚,但是因为客观存在的外汇管制等问题,打款手续异常复杂,来自德国总部的大笔资金迟迟无法进入账户,中国公司日常运营所需的一些常规支出往往在每个月初便弹尽粮绝。

  “当时公司一个月要支出300多万,而公司账上只有初期打入的500万,按这个推算,不到两个月整个公司就会弹尽粮绝,而来自德国总部的钱却卡在半途进不来,整个中国公司每天上班都有一种背水一战的感觉。”陈刚回忆说。

  为了解决这一困扰,奥托集团想了很多办法。最初先由奥托集团设于中国境内的一家兄弟公司代发工资和代交房租。后来,奥托德国总部通过德意志银行委托授权上海德意志分行对陈刚所在的奥托上海公司做授信,这样中国公司就可以到上海德意志银行去提款。

  “那一时刻感觉是总部通过空军把钱空投到上海阵地的上空。当时做任何的商务行动都非常紧张,财务需要天天跑银行办手续。兵马未动,粮草先行,这句话绝对是正确的。”在财务问题解决之后,陈刚终于可以长出了一口气。

  2012年初,在敖缔迪翱刚刚在北京、上海站稳脚跟的时候,刚刚解决好财务问题的陈刚,又开始面临了一次品牌抢注风波。

  陈刚在一次做市场调研的时候偶然发现,北京的一家公司刚刚将奥托集团旗下一个名为“Lascana”的自有品牌在中国做了商标抢注。

  Lascana是奥托集团300家自有内衣品牌的一款,早在2007年就已经在海外注册,并且拥有了自己的形象代言人。而北京的这家公司在2011年只在国内注册了同名商标,却始终没有对应产品推出,更没有任何实际的销售行为,抢注意图比较明显。

  在发现这个问题之后,陈刚在与律师做了充分的沟通后,并没有向抢注方登门索要品牌,而是马上展开Lascana的在线试销,由奥托集团国内合作伙伴先开始实际销售,以便让这款产品的国内销售行为成为既有事实,在继续维持了3个月之后,再通过法律途径找对方打官司,收回了这个本应该属于自己的商标注册权。

  就这样,由于抢注企业并不具备产品销售的既成事实,奥托集团一分钱没有花,只支付了不到1万元的律师费,便将这个品牌在中国的所有权成功索回。

  “我们2011年底发现了这个情况,在2012年初启动了反制计划,大约在当年的8月份将这个商标重新拿了回来。”对于这段经历,陈刚觉得有些侥幸,因为他知道,如果对方通过某种渠道注意到奥托集团的动作,只需要随便在国内市场推出一款带有Lascana标签的代工服装,拥有了产品销售的既定事实,奥托集团不但无法顺利拿回这个品牌,至少也要付出一笔高昂的商标费用。

  奥托集团赢得了中国本土市场上的第一次品牌护卫战。

  被抛弃的O2O

  奥托集团沿用的是全球采购模式,它将全球服装加工生意中近20%的订单抛给了中国大陆的15家合作代工厂。因此,很多做外贸和物流的中国公司都对一家名为OTTO(中国名称“欧图”)的上海采购公司耳熟能详。不过,由于中国大陆人力成本近年来上升很快,所以代工份额越来越小,并开始转由印度、孟加拉、巴基斯坦和越南这样的低人力成本国家的代工厂完成。

  每一天,从全球各个国家的代工厂采购到的服装半成品都将统一运回德国,德国工人在将这些代工产品进行简单的分类,钉上纽扣,挂上印标,装入统一的包装盒后,再由德国仓库发到世界的每一个角落进行销售。

德国人的严谨风格给予了奥托集团独特的魅力。

  德国人希望通过这样的B2B+B2C采购模式实现低成本,同时降低被某一家代工厂“盗版”的几率。不过,这种复杂的代工机制导致了同一套衣服的上衣正在中国浙江的一家代工厂熨烫,而同一套服装的裤子却正在越南的胡志明市紧张地缝制。同时,也导致了每一套衣服售价中需要担负60%的物流、报关税等成本。

  德国人的严谨风格使得其对中国市场的开拓一贯采取步步为营的姿态。在进入中国市场之前,他们希望通过对中国市场消费习惯和数据的实体测试,来了解究竟怎样的产品才会适合中国的市场,再完成下一步的改造和准备,然后才会加大对中国本土市场的采购和投入。

  不过,恰恰是因为德国企业这样的谨慎性格,使得中国的本土用户暂时无法得到奥托集团有针对性的关注。由于中国市场份额在整个奥托全球市场份额中的占比很低,正在进行全球化运作的奥托公司,旗下数以千计、分布于全球的合作企业不可能因为现阶段中国市场的特色需求而改变其固有的制造流程和设计风格,否则成本会出现较大提升。于是,从德国采购并销售到中国大陆市场的服装制品,基本都是按照欧洲的尺码生产,没有专有设计师为中国市场进行量身定制的款式设计,使得中国消费者在购买时有些尴尬。

  举个例子,中国大陆市场销售掉的1000套服装,或许只是欧洲市场倾销的1万件订单中的一个零头,设计成本虽然节省了,但是服装的尺码却并不适合中国消费者的身材。

  由于中国本土市场的开拓期销量不大,导致了奥托集团难以下决心对中国市场投入专门的本土研发力量。在商言商,对于此现状,身为奥托集团在中国的营销公司总经理的陈刚也必须接受。

  奥托集团的德国总部正在欧洲启动一场行业性的转型,希望通过大宗B2B采购来推行行业垄断策略,并将战线推到了巴西、俄罗斯和印度。不过,他们很快发现,虽然大宗采购的确可以降低成本,但是随着业务覆盖面越来越广,原本存在的款式多、单批量小的问题开始浮现出来,运营成本出现了一个难以跨越的瓶颈。钱开始不好赚了。

  另外,在客户产生需求后,需要完成的定制化生产又将引申出一个“生态圈”的概念。中国工厂可以生产,但是土耳其工厂就不能生产。这样就需要整合中国工厂和土耳其工厂的一整套的供应链系统。

  因此,奥托集团内部正在研究电商行业的应对策略。既然现在电商行业的B2C成本已经降低不了,那么就需要在C2B上寻求答案。但因为C2B的成本居高不下,这又需要带动电商企业回头再做B2B的问题。此前奥托集团在中国设立了一家名为NESTECH的公司,原来专门为一些电商公司提供技术支持和服务,现在则专门负责为与奥托集团合作的电商企业做技术支持和改造,完全按照德国标准进行改造服务,实现业务对接。奥托集团希望通过B2B改造手段,实现传统企业的产业升级,以适应下一步的电商行业发展。只有整个行业都按照统一的标准进行流程改造和供应链对接,才能真正进一步降低行业成本。

  “其实,中国市场还在如日中天阶段的O2O概念在欧洲已经被视为垃圾。”陈刚端起咖啡小抿了一口,摇摇头吹了吹浮沫,似乎在表达着某种情绪。

  “德国人一直讲求‘工业4.0’,美国人则美其名曰‘产业升级’,而中国的电商企业其实是一直在做互联网上的应用,并没有多少创新,所以才去推什么C2B和O2O。美国人奋斗了这么多年,电商企业占整个零售GDP的比例只有12%。更要命的是,美国人这些年用了各种尝试也无法继续提升这个比例。”陈刚介绍道。

  在当年中国市场电商GDP比例发展到占零售总额1%的时候,美国已经挺进到了8%。而当目前中国市场电商GDP比例达到零售总额7%~8%的时候,美国那里却已经被卡在12%那里动弹不得。

  “电商行业当初之所以能够傲视传统行业的原因主要有两个,一是成本优势,一是便利优势。现在电商行业经过这些年数轮烧钱,网上购物、线上支付、线下配送等便利优势基本已经备齐,但却不经意间发现自己的成本优势已经丧失。现在包括京东、天猫上的一些产品价格其实已经不是最低。天猫上某些日用品的价格也未必比街边随处可见的便利店来得更为划算。可以说,失去优势的电商行业正在变成一个传统行业。这很可怕。”陈刚的这些言论,笔者曾经有过体会,却在这里再次得到验证。

  很多迹象表明,中国市场目前早已并非是世界财阀投资的最佳地点,因为中国市场的生产成本已经变得很高。人口红利快消失了,而劳工成本却上升了许多。纯粹从成本角度考虑,奥托集团开始将投资建厂的地点慢慢从中国本土开始转向印度、马来西亚甚至越南这样的国家。原因也在于此。

  这种供应链改造到了中国,就叫“互联网+”,但实际上说起“互联网+”,其实也算不得是什么新概念,十多年前中国互联网行业就有了“鼠标+水泥”的概念。而互联网经济真正迫切需要的升级,并不是互联网企业的换代升级,实际上是与之链接的传统行业的模式升级,传统企业的生产环节和销售环节才是真正需要花大力气的地方,那里才是真正能降低行业成本的所在。

  “坦率地说,直到现在都还没有出现过一家借助020成功的企业。如果有,那就是当年的Groupon(高朋),但是这概念到了中国却变了N个味道,后来连Groupon自己都因为陷入‘庞氏骗局’而被骂得狗血喷头。其他的O2O投资基本上90%都死掉了。”陈刚笑称,“这么多年来,少有哪一家企业通过O2O模式突然业务取得爆发式增长,甚至超过了天猫和京东?现在连美国人自己都不用这个概念了。炒作一下倒是可以,但是绝不是互联网下一步发展的真正方向……”

  严谨的德国人

  曾经有业内朋友告诉笔者,世界上有三种人,优化能力超强的德国人,创新能力超强的美国人,和勤奋程度最高的中国人。

  在工作中,陈刚日日需要面对的便是虽然貌似“木纳”但是优化能力却超强的德国人。

  作为奥托集团中国公司的负责人之一,陈刚每年都需要向奥托集团德国总部的董事会汇报,并且在每个月的15日进行阶段性汇报。奥托集团设立了一个专门负责汇报工作的部门,它会在向董事会汇报前的1个月开始与包括陈刚在内的业务单元负责人沟通。

陈刚:德国人可以接受失败,但不接受侥幸的成功。

  从这一天开始,陈刚每天都要将自己准备提交的PPT发给对方,对方将经过审核并做过问题标注的PPT发还给陈刚,次日陈刚再次将修订过的PPT发给对方,这种周而复始的过程会一直持续到汇报前的最后一刻。最终,陈刚将怀揣着这份经过千锤百炼的PPT飞往德国总部,用短短1个多小时的时间完成全部汇报。

  奥托集团所有的公司高管,在向董事会汇报时都将延用这一流程。这种严谨的反馈机制确保了上交董事会的每一份计划都完美无缺、无懈可击。即使汇报现场被发现计划存在瑕疵,也都是非常高端的问题,不会出现任何的低级错误。

  “很多刚刚进入德国企业的同行都曾经对此感到不习惯。如果这发生在中国企业内部,很可能会被误认为企业内部之间在互相挑毛病。”陈刚对此深有感触。

  陈刚的第二个感触是,德系企业不要求你做事情快,也不苛求你做事从不失败。他们会更关注你即使遭遇失败,也一定要知道失败的原因。同样,在你成功之后,也必须要清晰地说出本次成功的原因。德国人可以接受失败,但不接受侥幸的成功。

  中国企业讲究“摸着石头过河”,而这句话在德国人看来却是不对的。摸着石头过河,首先需要明确这河究竟可以通过还是无法通过,能够通过就要马上修桥铺路,不能通过则需要马上改变渡河方向。

  “如果你失败了,那么一定要告诉公司失败的原因。如果的确是市场的问题,而不是你的原因,那么你不需要担负任何责任。同样,如果你成功了,但是却说不出成功的原因,那么公司仍然会认为你没有做好,这次的成功只是侥幸,更谈不上什么功劳。”对此,陈刚提及一件往事,有一次,他漂亮地达成了一项目标,但是在做汇报的时候因为未能将成功理由解释得通,结果还是被德国总部的老板训斥得狗血喷头。

  “入乡随俗”的首次惊艳

  从2015年初,奥托集团明显加大了在定制合作上的B2B力度。2015年11月13日,奥托集团便与京东签署了合作协议,专门成立了一家合资公司,将公司总部设在了德国,负责将德国当地的一些知名二三线品牌及奥托集团的自有品牌推广到中国市场。外部品牌的规划、促销、投放等代运营事务完全委托合资公司完成。而陈刚所负责的敖缔迪翱则专心推广奥托集团300个自有品牌。

  在中国市场,奥托集团开始尝试做了一些小规模的市场拓展工作。本来,按照陈刚的预测,由于奥托集团是一家低调的德系公司,平时在新闻报刊上的露脸很少,市场知名度自然没有沃尔玛等友商更高,但在市场实际接触中,他惊喜地发现,只要提起奥托集团这个名称,很多客户就会颇感兴趣,也非常认可该公司企业文化,这让陈刚在市场推广上的难度减轻许多。

  2014年10月28日,北京饭店,敖缔迪翱举办了一场奥托集团在中国大陆的第一场品牌走秀活动——海恩娜品牌招商会。

奥托集团在中国大陆的第一场品牌走秀活动就此拉开序幕。

  最初的日子里,对于这封中国公司发回德国总部的在中国市场做招商活动的申请邮件,德国总部的高层并不理解,甚至一度持反对意见,因为他们普遍认为这类活动对奥托集团的品牌拓展意义不大。在他们的心目中,奥托集团的招商活动根本不是这个玩法儿。

  陈刚为此做了大量的沟通工作,终于说服了德国总部,后者的态度终于由反对和拒绝变成了默许和观望。在招商会前夕,奥托集团总部破天荒地派出了奥托集团的两位副总裁和一位全球法律顾问的强大阵容来华助阵,而后者的出场,一方面是为了显示德国总部对中国市场的重视,另一个潜台词则是为了规避现场签约的合同中是否会出现一些严重的法律问题。

三位奥托集团德国总部高管的到来为北京品牌走秀做了凝重背书。

  考虑到德国总部的态度,陈刚并没有让这场品牌招商会过于炫耀和隆重,而是中规中矩地在会议现场播放了一个商业PPT,并请靓丽的模特们穿上奥托集团自有品牌产品——海恩娜女装,做了一场模特红毯秀。

  虽然曾经顾虑重重,但无论本次活动的现场气氛还是最终的签约效果都让不远万里来华助阵的三位德国高管大跌眼镜,甚至也让曾经一度紧张异常的陈刚始料不及。

  在这次小规模的品牌招商会现场,从全国各地20个城市邀请到的100多家加盟商,当场签下了10万件的进口订货合同,零售订单额突破一亿人民币。而应邀前来的100家加盟商客户,其中不乏有尚品、走秀、京东、唯品会、亚马逊等线上知名品牌合作伙伴。前来参加活动的三位德国高管惊呼,“全球也从来没有发生过的事情,在中国出现了!”

低调的中国红毯秀却创造了空前的奇迹。

  “这是我们开始根本意想不到的。”陈刚回忆道,“因为奥托集团一直做线上生意,从来没有打过广告,也从来没有在中国本土销售过一件产品,品牌上是缺乏知名度的,无论中国消费者和商家都少有知晓这个品牌。”

  而陈刚之所以坚持要做这场品牌招商会,是因为此前曾经和部分客户做了一些前期交流。这些客户都觉得奥托集团所推出的这些服装产品的品质的确不错,性价比很高,而且敖缔迪翱也给予他们一种负责任的感觉。

  “为了获得国内合作伙伴的信任,我们提供了特殊的合同承诺,合作客户在现场订货采用全额付款的方式成交,后续将订货发给客户之后,如果客户对产品品质不满意,奥托集团承诺可以全额退款。而国内其他友商少有敢于做出全额退款的承诺。实际上,在2015年的全年销售中,这些签约客户中真正提出退款只有8%,远低于业内20%的平均水平。”

  陈刚成功地完成了一次奥托集团中国之旅“入乡随俗”的品牌切换。

  时至今日,奥托集团中国区2016年上半年自营品牌服装业务总额已经超过2013年至2015年的三年业务额总和,并且实现了75%集中在线上的销售模式。团队业绩的巨大增长给了陈刚以继续创新的力量。

  作为世界500强企业之一,中国市场已然成为奥托集团持续投入和发展的全球重要市场体系中的一员。如何将奥托集团旗下更多的知名品牌引入到中国市场,如何将既有市场从中国白领女性扩张到时尚男士和童装及家装市场,如何为中国消费者提供更多的线上创新式服务,将是摆在陈刚面前的更大谜题。

  “既要熟悉国际集团的商业文化,更要懂得国内市场的运营规律。既要遵守国际集团的商业法规,也要能灵活处理好中国式的运营问题。”这便是陈刚一直所推崇的复合战略理念。

  如是说,如是做。吹去浮在电商行业浅层的那层泡沫,陈刚缓缓端起了这杯味道更加香浓的咖啡。(曾宪勇)

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