感性需求 用户体验的开始

  【天极网IT新闻频道】在我从业的多年里，我常遇到这样的问题：客户说不清楚自己到底想要什么,消费者也是如此。人们只知道需要一种“优秀”的产品,但却不能完全解析“优秀”的成分。于是,无数公司的市场部忙着“问”,然后再试图将各种问出来的“真相”拼凑在一起，以为这就是消费者想要的。

  通常，相对正规的公司在产品或服务投入市场之前,首先会进行“定性”或“定量”基础市场调研，用以审核或验证其产品或服务实现商业价值的可能性。但遗憾的是大多数公司却忽略了对消费者感性需求的研究，这就造成了调研数据虽都是对的,但事实却与期望相差甚远。

  有时候真相会欺骗你

  1985 年 4 月 23 日,可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。他宣布经过99年的发展,可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方,因为通过严谨细致的调研,可口可乐公司发现了消费者需求的变化, 决定调整配方口味,推出新一代的可口可乐。这项研究花费了四百万美元代价,开展了190,000 余次品尝测试,参加者来自各个年龄组,包括全球的每个地区。

   .所有数据最终指向:消费者口味变化是可口可乐销售瓶颈唯一实际原因。

   .所有的数据最终指向:新可口可乐口味测试结果不但超过百事可乐, 也完胜原可口可乐。

  可口可乐公司确信自己发现了市场需求,以毋庸置疑的态度实施可口可乐的升级计划,宣布生产新可乐。

  1.5亿人在“新可乐”面世的当天就品尝了它,看上去一切正常,但事实徐徐而来。一个月内,可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话,以及雪片般飞来的抗议信件。更有忠于传统可口可乐的人群建立了“美国老可乐饮者”组织,发动全国抵制“新可乐”运动。

  1985 年 5 月,可口可乐公司在45个城市派送了 100 万罐“新可乐”,用近乎哀求的方法让消费者试一试,但结果却是成箱成箱的“老可乐”被买空……

  一个人的行为和内心存在本质的矛盾对立体,理性分析出的决策,但最后却会按照感性的方式做出行动。

  因此,我们必须研究人,研究人性,只有这样,千辛万苦收集到的各种情报才有实际的用处,才能在市场需求(有形需求与无形需求)和公司商业价值之间搭建起完美沟通的梁。但长期以来,我们的企业一直忽视这个因素。

  感性需求存在于人类的右脑，是消费者对于产品或事物所产生的心理感觉与意象。这与存在于左脑的理性需求截然不同，理性需求则更偏向于对产品的逻辑分析与功能性。譬如以手机产品来说，强调“通话质量稳定”、“智能存储”等，这些都是理性需求;而“设计很炫”、“……”

  在过去1年里，我们看到的几乎所有能引爆的模式和产品，大多具有“弱功能、强体验”的气质。而这里的关键词——“体验”，正是受人类右脑所支配的词汇，从而更促使了企业开始系统的去思考并研究人们的感性需求。

  我们不得不思考：当越来越多的人对产品的期盼不再是工具性和刻板逻辑计算的左脑思维，而开始把自己的掌管直觉、情感和想象力的右脑投入其中，那么下一个10年的产品主旋律，是否会因此而改写？

  如何进行感性需求调研？

  将我们设定好的人物角色置身于特定的场景中体验产品,我们将观察他们的一举一动,并记录下有用的各种信息,这些信息主要包括:

  A.使用产品时遇到的问题和挫折,我们的产品是否给用户带来困惑,让 他们无法顺利地感受产品的各种功能。

  B.从用户行为模式中发现什么时候、为什么,以及如何使用产品。

  C.用户是否需要储备相关信息才能正常使用产品,产品对用户的吸引力 是否足够强。

  D.他们期望得到什么功能,以及现有功能是否迎合了用户的期待。

  这些需求会被记录在案,最终形成一张详细的情景调研需求清单,这是我们产品创新的方向和趋势。

  作者个人介绍：

  罗浩,国内最早为企业提供互联网体验管理的知名专家，被誉为体验管理教父。

  北京时光创新咨询有限公司创始人，工信部用户体验产业联盟秘书长，中国质量管理协会理事;

  8年高科技及互联网智能产品从业经验+7年企业商业级用户体验管理咨询经验，在体验战略规划、用户商业场景再造、用户体验与新产品创新、体验管理与体验测评等领域有多年的杰出咨询与项目实施经验，一直专注于帮助传统企业互联网化，帮助互联网企业体验化。

  曾就职于MOTOROLA,NEWGEN等国际公司，曾任执行总裁、市场总监、高级产品总监等职位，曾领导过市场、研发、设计、生产等多背景部门，参与管理的高科技产品上市数量超过数百万台。